{"id":18601,"date":"2019-07-15T10:09:23","date_gmt":"2019-07-15T13:09:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blbescoladenegocios.com.br\/blog\/?p=18601"},"modified":"2025-10-28T15:46:21","modified_gmt":"2025-10-28T18:46:21","slug":"lideranca-40","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blbescoladenegocios.com.br\/blog\/lideranca-40\/","title":{"rendered":"Lideran\u00e7a 4.0: valores que diferenciam l\u00edder de gestor"},"content":{"rendered":"\n

Publicamos abaixo e indicamos a voc\u00ea o artigo \u201cLideran\u00e7a 4.0\u201d do professor da BLB Brasil Escola de Neg\u00f3cios<\/strong><\/a> L\u00e9o Bruno. Este estudo foi apresentado no m\u00eas de junho de 2019 no 18\u00ba Congresso de Gente e Gest\u00e3o promovido pela ABRH\/AM<\/strong><\/a>. Boa leitura!<\/p>\n\n\n\n

Primeiramente, devo dizer que todas as vezes que tenho de abordar este tema eu fico muito constrangido, visto que muito se pensa, muito se fala, muito se escreve e pouco se faz em termos de lideran\u00e7a. Vejamos por que atrav\u00e9s de alguns fatos. O planeta tem hoje em torno de 7,5 bilh\u00f5es de habitantes, sendo que dois ter\u00e7os, ou seja, cinco bilh\u00f5es de habitantes, neste exato momento, est\u00e3o passando fome e morrendo, e, portanto, n\u00e3o est\u00e3o nem no mercado de trabalho, nem no mercado de consumo; logo, desde o homo sapiens<\/em> at\u00e9 nossos dias prevalecem as desigualdades e iniquidades. Se considerarmos os outros 2,5 bilh\u00f5es de habitantes, veremos que as desigualdades e as injusti\u00e7as continuam, uma vez que 1,5 bilh\u00e3o de habitantes t\u00eam um rendimento anual entre US$ 1.500,00 a US$ 15.000,00 por ano, e o outro um milh\u00e3o ganha acima de US$ 15.000,00 por ano, sendo que a moda desta distribui\u00e7\u00e3o est\u00e1 pouco acima dos US$ 30.000,00 anuais. Referimo-nos \u00e0s parcelas economicamente ativas destas popula\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Analisemos agora a atua\u00e7\u00e3o das lideran\u00e7as no \u00e2mbito das na\u00e7\u00f5es. Se considerarmos o indicador das Na\u00e7\u00f5es Unidas, a saber, o IDH \u2013 \u00cdndice de Desenvolvimento Humano, veremos que a grande maioria das na\u00e7\u00f5es, no intervalo de \u201c0\u201d a \u201c1\u201d (quanto mais pr\u00f3ximo de \u201c1\u201d melhor), situam-se abaixo de 0,85, que \u00e9 o m\u00ednimo desej\u00e1vel para se assegurar que a na\u00e7\u00e3o esteja razo\u00e1vel no que tange \u00e0 educa\u00e7\u00e3o, sa\u00fade e distribui\u00e7\u00e3o de renda. Se considerarmos o caso do Brasil, por exemplo, veremos que o IDH \u00e9 abaixo de 0,85, decorrente do fraco desempenho nas tr\u00eas partes do \u00edndice, sendo que a m\u00e1 distribui\u00e7\u00e3o de renda \u00e9 a mais nociva de todas. Isso se justifica, uma vez que, medindo-se pelo \u00edndice de Gini, que vai de \u201c0\u201d a \u201c1\u201d (nesse caso, quanto mais pr\u00f3ximo de \u201c0\u201d melhor a distribui\u00e7\u00e3o da renda), o Brasil situa-se em torno de 0,60, que \u00e9 a causa-raiz da pobreza cr\u00f4nica em que vive a maior parte da popula\u00e7\u00e3o brasileira, desempregada ou subempregada. J\u00e1 dizia o falecido Sabin, \u201ca pobreza \u00e9 a pior doen\u00e7a que existe\u201d. Quando se levanta o aspecto subemprego, foca-se o fato de que a maior parte dos assalariados no pa\u00eds tem um sal\u00e1rio mensal inferior a 1,5 sal\u00e1rio m\u00ednimo (subemprego). A\u00ed cabe a pergunta: como sustentar uma fam\u00edlia com essa renda mensal, assegurando qualidade de vida m\u00ednima a ela, ou seja, como assegurar educa\u00e7\u00e3o, sa\u00fade, vestimenta, alimenta\u00e7\u00e3o e lazer, considerando-se uma fam\u00edlia de quatro membros? Seria cab\u00edvel agora a pergunta: por que essas situa\u00e7\u00f5es permanecem dessa forma por tanto tempo? Existe a explica\u00e7\u00e3o, que n\u00e3o justifica essa ina\u00e7\u00e3o, que tem a ver com as posturas que a sociedade toma, que podem ser sintetizadas como a seguir:<\/p>\n\n\n\n

  1. damos meias respostas a perguntas mal formuladas;<\/li>
  2. damos belas respostas a perguntas espec\u00edficas atrav\u00e9s de not\u00e1veis procedimentos metodol\u00f3gicos, sendo que nem as perguntas nem as respostas t\u00eam a ver com os problemas da vida (risco dos acad\u00eamicos); ou<\/li>
  3. ignoramos as perguntas para n\u00e3o precisarmos dar resposta alguma (postura de aliena\u00e7\u00e3o).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Vamos agora entrar no \u00e2mbito das lideran\u00e7as nas organiza\u00e7\u00f5es. A Figura 1, a seguir, ilustra os valores pessoais que t\u00eam a ver com a vida organizacional e foram propostos por Spranger, um pesquisador de Harvard<\/em>, h\u00e1 algum tempo.<\/p>\n\n\n\n

    \"Lideran\u00e7a<\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Nas \u00faltimas cinco d\u00e9cadas, vem sendo feito levantamentos do perfil de valores pessoais, \u00e0 luz da categoriza\u00e7\u00e3o de Spranger, de presidentes das maiores e melhores empresas no globo, e o \u00faltimo resultado pode ser visto na Figura 2, a seguir, sem o valor apelidado de Religioso que est\u00e1 sendo estudado \u00e0 parte devido a sua complexidade:<\/p>\n\n\n\n

    \"Lideran\u00e7a<\/figure><\/div>\n\n\n\n

    Observando-se a Figura 2, percebemos que existe um desequil\u00edbrio entre os valores considerados, com predomin\u00e2ncia do valor Econ\u00f4mico sobre os demais. Note-se que esse perfil tem-se mantido imut\u00e1vel nas \u00faltimas cinco d\u00e9cadas, o que \u00e9 preocupante, pois os valores Est\u00e9tico e Social s\u00e3o os menos pontuados, sendo que eles t\u00eam a ver com criatividade\/inova\u00e7\u00e3o e pessoas, que s\u00e3o elementos essenciais face \u00e0s demandas da era do conhecimento e inova\u00e7\u00e3o na qual nos encontramos \u2013 Ind\u00fastria 4.0. Al\u00e9m disso, devemos sempre nos lembrar de que os sistemas e os recursos materiais tornam as coisas poss\u00edveis, mas s\u00e3o as pessoas que fazem com que elas aconte\u00e7am.<\/p>\n\n\n

    \"Ebook<\/a><\/p>\n\n\n

    Outro aspecto relevante a ser ressaltado \u00e9 que as pessoas decidem de acordo com, ou influenciadas pelo perfil de valores pessoais que esposam. Observando-se a Figura 2 novamente, notaremos que se trata de um perfil de GESTOR, cuja primeira preocupa\u00e7\u00e3o quando decide \u00e9 com resultados e a \u00faltima com o impacto de suas decis\u00f5es sobre as pessoas. Se, por outro lado, estratificarmos da amostra as respostas dos presidentes das melhores<\/em> empresas em desempenho econ\u00f4mico-financeiro, e construirmos novamente o perfil m\u00e9dio, notaremos que as pontua\u00e7\u00f5es dos v\u00e1rios valores ir\u00e3o gravitar em torno de 12, que \u00e9 a m\u00e9dia da escala para cada valor. Teremos, ent\u00e3o, o perfil de um L\u00cdDER, ou seja, um perfil equilibrado, uma vez que todos os valores pessoais considerados s\u00e3o importantes para o desempenho das empresas.<\/p>\n\n\n\n

    Devemos nos preocupar, portanto, em quebrar o paradigma vigente de lideran\u00e7a, que \u00e9 baseado em poder e autoridade, e focado apenas em um dos stakeholders<\/em>, que \u00e9 o acionista, e que, por via de regra, leva-nos \u00e0 pr\u00e1tica de jogos de \u201cganha-perde\u201d em nossas organiza\u00e7\u00f5es. Esses se tornam, inevitavelmente, jogos de \u201cperde-perde\u201d, com o passar do tempo, prejudicando, portanto, o desempenho dessas organiza\u00e7\u00f5es, e trazendo grandes perdas \u00e0 sociedade.<\/p>\n\n\n\n

    Um novo paradigma sugerido recentemente no 8\u00ba F\u00f3rum Global de Lideran\u00e7a, patrocinado pela UNESCO em junho de 2006 em Istambul, define lideran\u00e7a como sendo \u201cum processo de influ\u00eancia, levando ao desenvolvimento humano e social\u201d, devendo o l\u00edder ser:<\/p>\n\n\n\n

    1. uma influ\u00eancia respons\u00e1vel, e, portanto, equilibrada;<\/li>
    2. perseguidor de objetivos de interesse comum;<\/li>
    3. coerente, andar da forma que fala;<\/li>
    4. fecundo, ou seja, os l\u00edderes devem ser, juntamente com suas equipes e atrav\u00e9s delas, construtores do progresso por meio de cont\u00ednuas supera\u00e7\u00f5es; devem desafiar continuamente os determinismos do universo, assegurando organiza\u00e7\u00f5es longevas e que adicionem valor para a sociedade.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Esse novo paradigma nos levar\u00e1 ao estabelecimento de jogos de \u201cganha-ganha\u201d nos quais todas as partes interessadas saem ganhando, de forma cont\u00ednua.<\/p>\n\n\n\n

      Lideran\u00e7a, nas palavras de Adel Safty, cadeira de Lideran\u00e7a da UNESCO, \u201cem \u00faltima inst\u00e2ncia tem a ver com o desenvolvimento humano; al\u00e9m disto ela n\u00e3o pode ir; menos do que isto n\u00e3o \u00e9 lideran\u00e7a\u201d.<\/p>\n\n\n\n

      Dessa forma, o atual cen\u00e1rio aponta para organiza\u00e7\u00f5es que privilegiam valores equivocados, uma vez que esse \u00e9 o perfil de executivo que perdura h\u00e1 d\u00e9cadas. Isso ocorre por tr\u00eas motivos: tal perfil \u00e9 aceito nas organiza\u00e7\u00f5es sem contesta\u00e7\u00e3o, os conselhos de administra\u00e7\u00e3o cobram dos executivos predominantemente resultados econ\u00f4mico-financeiros, e as pr\u00f3prias empresas que, ao selecionar \u201ctalentos\u201d no mercado, optam por esse tipo de profissional.<\/p>\n\n\n\n

      Por tudo isso, ainda perpetua no universo organizacional um perfil de executivo totalmente inadequado \u00e0s demandas da sociedade para as empresas do S\u00e9culo XXI. N\u00e3o resta d\u00favida, portanto, que a lideran\u00e7a continua a ser, h\u00e1 mil\u00eanios, um artigo de luxo no planeta. Outro aspecto \u00e9 que lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 cargo, como quer mostrar a literatura a respeito do assunto, confundindo, por exemplo, c\u00fapula das organiza\u00e7\u00f5es como lideran\u00e7a. Como resolver este problema? A resposta \u00e9 simples, apesar de a solu\u00e7\u00e3o ser complexa: por meio do investimento na educa\u00e7\u00e3o da popula\u00e7\u00e3o. L\u00edderes se formam desde os primeiros anos da escola. L\u00edderes que desenvolvam compet\u00eancia e autonomia nas pessoas, assegurando o desenvolvimento de sucessores, o crescimento prudente das empresas e, sobretudo, seu desempenho diferenciado, assegurando empresas longevas de forma sustent\u00e1vel. \u00c9 neste momento que entra em a\u00e7\u00e3o a import\u00e2ncia do uso de modelos no desenvolvimento e implanta\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a nas organiza\u00e7\u00f5es. Sabemos que modelos s\u00e3o reducionistas, por\u00e9m quando eles s\u00e3o adequadamente constru\u00eddos eles separam as poucas vari\u00e1veis vitais das triviais permitindo, assim, o entendimento uniforme dos conceitos usados no modelo, bem como seu uso permite mensura\u00e7\u00f5es, auxiliando na defini\u00e7\u00e3o de entregas cr\u00edticas com m\u00e9tricas e metas ao longo de todos os n\u00edveis hier\u00e1rquicos da organiza\u00e7\u00e3o, ou seja, todos passam a ter foco e trabalhar em prol do atingimento das metas estrat\u00e9gicas definidas no Planejamento Estrat\u00e9gico da organiza\u00e7\u00e3o, com o mesmo sendo desdobrado assegurando di\u00e1logo cont\u00ednuo entre superiores imediatos e subordinados, for\u00e7ando o relacionamento entre eles para possibilitar o processo de influ\u00eancia. Um modelo extremamente eficaz \u00e9 o de Lideran\u00e7a Situacional de Hersey e Blanchard que j\u00e1 foi utilizado no treinamento de mais de 14 milh\u00f5es de executivos em mais de 30 pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

      Particularmente no momento atual, onde vivemos a quarta revolu\u00e7\u00e3o industrial, com grande influ\u00eancia da evolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica (Intelig\u00eancia Artificial\/Rob\u00f4s, Business Intelligence<\/em><\/strong>, internet das coisas etc.), ainda teremos como protagonista principal o lado humano das organiza\u00e7\u00f5es, ou seja, mais importante do que hardware<\/strong> <\/em>e software<\/em><\/strong> sempre teremos o peopleware.<\/em><\/strong> Ali\u00e1s, as pesquisas atuais t\u00eam demonstrado que o grande desafio no desenvolvimento de lideran\u00e7as \u00e9 o lado comportamental (soft skills<\/em><\/strong>), mais do que o lado t\u00e9cnico e anal\u00edtico, que ser\u00e3o mais bem desempenhados por avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos.<\/p>\n\n\n\n

      Para finalizar gostaria de abordar o tema motiva\u00e7\u00e3o. Ningu\u00e9m motiva ningu\u00e9m, a motiva\u00e7\u00e3o vem de dentro das pessoas, por\u00e9m uma das caracter\u00edsticas marcantes do l\u00edder \u00e9 criar ambientes motivantes, e isso \u00e9 feito atrav\u00e9s da estrutura\u00e7\u00e3o do trabalho das pessoas aumentando gradativamente o escopo e a complexidade do trabalho (desafios), tendo um comportamento que leva os colaboradores aos sentimentos de perten\u00e7a, ser compreendido, ser apreciado, fazer a diferen\u00e7a e ver que a vida no trabalho faz sentido. Como resultados para a organiza\u00e7\u00e3o teremos mais compromisso por parte de todos, maior produtividade e melhor bem-estar, tudo isso vai levar a organiza\u00e7\u00e3o \u00e0 diferencia\u00e7\u00e3o em todos os aspectos.<\/p>\n\n\n\n

      L\u00e9o Bruno<\/strong>
      Professor da BLB Brasil Escola de Neg\u00f3cios, consultor e membro do Global Leadership Forum da UNESCO.<\/p>\n\n\n\n

      Refer\u00eancia<\/strong>
      BRUNO, L\u00e9o F. C. Personal Values and Leadership Effectiveness<\/em>. Journal of Business Research, Vol. 1, No. 6, June, 2008.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Publicamos abaixo e indicamos a voc\u00ea o artigo \u201cLideran\u00e7a 4.0\u201d do professor da BLB Brasil Escola de Neg\u00f3cios L\u00e9o Bruno. Este estudo foi apresentado no m\u00eas de junho de 2019 no 18\u00ba Congresso de Gente e Gest\u00e3o promovido pela ABRH\/AM. Boa leitura! 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